Стоп, кадры!

Эксперты проекта BuildTeam.ru знают, в чём причина текучки кадров и как удержать ценных сотрудников.

Заполучить ценного работника — половина дела, гораздо важнее и труднее его сохранить. Текучка кадров происходит всегда, независимо от финансово-экономического положения в мире, стране и конкретно в компании, потому что людям свойственно искать лучшее. И они занимаются поиском постоянно.

Однако специалисты по кадровому рынку подсчитали: для каждой компании, в зависимости от её размера, можно установить свой предел текучки — так называемый порог нормальности. Естественный круговорот кадров даже необходим для притока новых профессиональных решений, перестановок и новаций, что в итоге благоприятно для бизнес-процесса в целом. Если «порог» регулярно превышается, снижая тем самым качество работы, значит, компании пора принимать меры.

Чему равен «Х»?

Специалисты HR-лаборатории Human Technologies предлагают рассчитывать «порог нормальности» путём определения соотношения количества ушедших работников к общему количеству принятых на работу за исследуемый период времени. Стандартный предел (за последние годы он повысился) равен 5-10%, допустимый предел — до 20%, более высокие показатели уже сигнализируют о проблеме.

Расчёты не так однозначны, как может показаться. Прежде всего, рекомендуется учитывать размер компании. В крупных организациях приток-уход работников постоянен хотя бы в силу того, что там много отделов и подразделений, в которых часто происходят структурные и кадровые изменения. Небольшие конторы, как правило, более стабильны.

Чтобы избежать погрешностей, надо выбирать более короткий расчётный период для крупной компании (один-два месяца) и более длинный (пять-шесть месяцев) — для средней/мелкой.

Расчёты также необходимо соизмерять с реальным положением дел — уход сотрудников может быть вызван закрытием подразделений, болезнями, сменой политики компании, очередным сокращением штатов, наконец, простой случайностью. Важно проводить анализ регулярно: чем подробнее будет статистика, тем нагляднее будет картина текучки.

Если постоянный набор новых сотрудников не входит в политику компании, правильнее рассчитывать показатель текучки как соотношение количества уволившихся к количеству работников компании. Относится это прежде всего к маленьким организациям.

Пример № 1. В июне автомобильный холдинг принял на работу 16 человек — «топов» в разные отделы, специалистов по прямым продажам и офисных работников. В этом же месяце по собственному желанию уволилось два человека, в июле подали заявления об уходе двое из новоприбывших, однако отдел кадров привёл дополнительно пять работников.
Рассчитываем показатель текучки за два месяца: на 21 принятых (16 в июне и 5 в июле) — 4 уволившихся (двое из старой гвардии и двое новичков). Стало быть, показатель равен почти 25%. Порог слегка превышен, однако если речь идёт об очень крупном холдинге, это некритично.

Пример № 2. В течение полугода из архива банка уволились три сотрудника, на их место взяты новые люди. Если коллектив состоит из 15 человек, показатель текучки равен нормальным 20%, а если в архиве всего работает трое, утечка кадров равна 100% — это повод трубить сигнал тревоги.

Провокаторы текучки

Кадры утекают по двум глобальным причинам — если работать невыносимо и если они вообще попали в компанию по ошибке. За первую причину ответственны начальники отделов и всей организации в целом — именно от руководителей зависит, комфортно ли их подчинённым.

Создавать невыносимые условия для своих сотрудников специально никто, конечно, не хочет. Они возникают тогда, когда руководитель отходит от оперативного управления, отдаляется от подчинённых и понятия не имеет, что происходит во вверенном ему коллективе. А происходить может многое:

• не выполняются социальные гарантии (медстраховка, льготы, отпуска, питание)
• не соблюдается нормированный рабочий день (работников нагружают сверхурочно и без доплаты)
• не хватает орудий труда (писчебумажных принадлежностей, компьютерного обслуживания)
• неудобно обустроен офис (тесно, душно, холодно)
• в коллективе нет взаимопонимания (травля, доносительство, подсиживание, сплетни)
• неграмотно ведётся продвижение по карьерной лестнице (по личным пристрастиям, например, а не с учётом заслуг и результатов)
• нет взаимопонимания подчинённых с руководством (запугивание со стороны начальства, неуважительное отношение к работникам, систематический обман последних).

Решить накопившиеся проблемы можно только при условии, что они диагностированы. Иногда сделать это непросто, потому что многое из того, что происходит на рабочих местах, в глаза не бросается, а иногда и утаивается специально. Наилучший выход — регулярное проведение анонимного анкетирования, на основе которого можно получить подробные данные о настроении сотрудников. Неплохой ход — «спуск с небес»: подразумевает неформальное общение руководства с подчинёнными в обход традиционных вызовов на ковёр.

Вторая причина — неправильный подбор сотрудников, кто бы этим ни занимался (отдел по персоналу или генеральный директор). Приём новичков предполагает, что приходят они всерьёз и надолго. К сожалению, иногда они приходят не туда, а потом спешат исчезнуть. Чтобы вычленять таких заблудших овец, кадровики должны:

• не принимать сотрудников наобум, в лирической надежде, что испытательный срок расставит всё по своим местам; такой подход прямо провоцирует непрерывный поток кандидатов, потому что выигрыши в лотереях редки
• не принимать людей по знакомству, только на основании факта наличия «связей»
• не подбирать персонал, руководствуясь конкретными пожеланиями руководства компании («прошу найти девушку модельной внешности») или будущих коллег («нам бы душку и настоящего мужчину!») — пол и внешность работника играют далеко не первую роль
• не затягивать процесс принятия кандидата на должность путём бесконечного анкетирования с итогом под названием «Мы вам позвоним» и ступенчатых собеседований — бюрократия отпугивает по-настоящему ценные кадры
• не скрытничать с кандидатом, не бояться раскрывать ему все карты, даже нелицеприятные — человек должен знать, на что соглашается, хуже будет, если спустя месяц новичок обнаружит, что стал жертвой обмана.

Материал проекта BuildTeam.ru
Автор: Татьяна Гойдина
Публикации могут быть воспроизведены только со ссылкой на BuildTeam.ru (www.buildteam.ru).

Оцените публикацию

Рейтинг:0

Оставить комментарий

Публикацию оценили

Татьяна Сергеевна ,  Ольга Петровна ,  Маринич Нина ,  Евгения Ильинична ,  Алена Казакова ,  Алина ,  Хайрулин Айдар Аллиевич ,  Жанна Смирнова ,  Демидова Наталья 

Комментарии читателей

20 января 2011, 09:29

Боброва Лариса Ивановна

Извините, я ошиблась, когда писала о колебании возраста с коэффициентом текучести 13%. Средний возраст колебался между 50 и 53 годасми.

18 января 2011, 09:15

Боброва Лариса Ивановна

По закону нормального распределения (если таковой известен кадровикам) именно 5% и является тем показателем, который говорит о стабильности. Другое дело, когда коэффициент снижается до 2.5 %, тогда можно говорить о застое в коллективе, и необходимо принятие дополнительных мер для его обновления, например, сокращение кадров. Высокая текучесть кадров, о которой упоминают читатели, говорит о недооценке сплоченности трудовых коллективов, их традиций, о трудовой взаимопомощи. Именно эти факторы наиболее способствуют повышению эффективности труда. Создается впечатление, что читатели еще очень молоды, и им не хватает опыта для оценки существующего положения дел. Надо признать, что и современная литература по кадровым вопросам практически не содержит информации со стороны опытных работников. К кадрам сейчас относятся как к товару, а не как к источнику получения эффективности. Необходимо стремление к стабильности - это не только желание самих работников, но и показатель благополучия трудового коллектива.Практика показывает, что сплоченный коллектив - это как семья, где все заинтересованы в эффективных результатах своего труда, и, естественно,в получении награды за это. Я не пишу о тех перекосах в управлении коллективами, когда источником сплочения является алкоголь, частые застолья.В этих случаях неизбежно снижение эффективности труда.Я пишу о тех случаях, когда руководство ценит работников, пытается их закрепить за коллективом, когда оно поощряет результаты труда и благодарностями, похвальными грамотами, премиями, подарками и просто словом.Вот в таком коллективе я и работаю.Я действительно вижу заботу о коллективе. А у нас работает в отделе кадров разновозрастный состав: от 27 лет до 70 лет. Все работники очень ответственны и хорошо знают свое дело.И это оценивает руководство предприятия. Отбор работников коллектива происходил годами. Лодыри и "бестолковые" вынуждены были уйти.Их невольно "вытолкнули" из коллектива сами работники.Мне бы хотелось посоветовать молодым кадровикам внимательнее относиться к людям, почаще жалеть наш "измордованный" народ, исходить из интересов работников, сочувствовать им. И тогда работа в ваших фирмах будет стабильной и прибыльной. Это показала практика.

18 января 2011, 08:51

Боброва Лариса Ивановна

Показатель текучести кадров - один из основных показателей оценки работы кадровой службы. И говорит он прежде всего о стабильности коллектива, а не возрастном его статусе. Например, на крупном предприятии, где я работаю, коэффициент текучести на конец 2010 года составлял не более 5%, а средний возраст - 47 лет. Несколько лет назад коэффициент составлял 13%, а средний возраст колебался между 10 и 13 годами. По закону нормального распределения( если таковой

14 января 2011, 11:11

Евгения Ильинична

Уважаемые читатели - сотрудники служб HR организаций различных форм собственности, фирм различных размеров, периода существования, стадий жизненного цикла и прочих особенностей компаний! Уважаемые сотрудники сайта buildteam.ru! Никак не могу промолчать! "ТЕКУЧКА" - это у нас с вами на кухне, или, на худой конец, в офисе, где мы завалены оперативной (никак не стратегической) деятельностью. Увольняющийся персонал оценивается показателем "ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ". Коэффициент ТЕКУЧЕСТИ рассчитывается по известной формуле: Общее количество уволенных по собственному желанию + количество уволенных по инициативе работодателя, деленное на среднесписочное количество всех работников за определенный период времени и умноженное на 100%(как правило, не чаще, чем за год или в крайнем случае за полгода). Никакого показателя "нормальности" не бывает в принципе: норм здесь практически нет, хотя есть известные показатели. Так, если текучесть в среднем или крупном предприятии менее 10%, это означает постарение коллектива, большее сопротивление инновациям, необходимость большего участия руководства компанией в социальных, медицинских программах. Если этот показатель больше 10%, этот факт нужно рассматривать отдельно. В современных крупных сетевых торговых компаниях, например, где происходит массовый - не стандартный - рекруниг - показатель текучести почти неизбежно высок, он должен "закладываться", прогнозироваться квалифицированными сотрудниками службы персонала. И там 25% - это известная норма. А вот в нефтяной, строительной, да любой производственной организации - 25% текучести - это дикий ужжас и голубой кошмаррр!!! Что касается анонимных опросов - этим могут заниматься лишь специалисты, например, социологи, знающие вопросы формирования репрезентативной выборки - как минимум. Есть и еще много чего не четкого и крайне размытого в этой статье...

14 января 2011, 10:39

Евгения Ильинична

Уважаемые читатели - сотрудники служб HR организациразличных форм собственности, фирм различных размеров, периода существования, стадий жизненного цикла

1 2

Ваш комментарий

Оставить комментарий